Tam-zamanında-al-ve-at – Şahin Artan

“Tam-zamanında” ya da “yalın üretim” yönteminin, çok olumlu bir endüstri mühendisliği devrimi gibi görünmesine karşın, aslında pazar şartlamalarını istihdam üzerinde saf, mutlak biçimde hakim kılan bir yöntem olduğu söylenebilir.

26 Ocak 2004 günü ABD’nin Toledo şehrinde 21 yıllık Chrysler çalışanı Myles Meyers’in bir yöneticisini öldürüp ikisini yaraladıktan sonra intihar ettiği (http://www.beseridurumlar.org/dda24.html) fabrika, ABD’de “yalın üretim” sisteminin uygulandığı işyerlerinden biriydi. Ama bu sistem ne Chrysler’a ne de ABD’ye özgü.
Kayıpların azaltılması ya da “yeni yönetim tekniklerini giderek gelişen makinelerle birleştirerek, daha az emek toplamı ve daha az girdiyle daha fazla çıktı elde etme” esasına dayanan sistemin anavatanı, Japonya’daki Toyota fabrikaları. (1) Ana vatanı ABD olan “kitle üretimi”nde pahalı makineleri kullanan becerisiz ya da az becerili işçilerin yerini yalın üretimde daha az pahalı makineleri kullanan yüksek becerili işçiler alıyor. Kitle üretiminde makinelerin üretim dışı kalması ağır mali kayıplara yol açarken, yalın üretimde -stok durumuna ya da talebe göre- makinelerin bir kısmı devre dışı kalırken bir kısmı üretime devam edebiliyor.
Myles Mayers’in paltosunun altındaki çifteyle işyerine dalması ile ya da son 10 yılda ABD’de genel olarak işyeri şiddetinin artması ile (1994-2003 arasında olay sayısı yaklaşık beş katına çıkmış) yalın üretimin işyerlerinde yaygınlaşması arasında nasıl bir ilişki var? Bir ilişki var mı?
Yalın üretimin işveren açısından temel avantajları: Çok daha düşük stokla çalışabilme, çok daha az girdiyle daha fazla çıktı.
Tüketici açısından temel avantajı: Üretimdeki esnek yapılanma nedeniyle -talebe göre arttığı varsayılan- ürün çeşitliliği.
Çalışan açısından da şu avantajları olduğu söylenemez mi: İmalat sektörü tarihinde belki ilk kez, üretim sürecinde farklı roller üstlenebilen, süreçte hangi noktalar arasında gidip geleceğine anlık olarak karar verebilen, tasarım aşaması da dahil edilgen değil etkin, üretim süreciyle ilgili her türlü veri ve bilgiye erişebilen, inisiyatifi elinde bulunduran, “düşünen” ve “özgür” işçiler. Kavramayla (“conception”) uygulamayı (“execution”) mutlak olarak birbirinden ayıran Taylorist sistemin tam tersine, kavramayla uygulamayı birleştiren bir sistem.
90’lardan itibaren baş döndürücü bir hızla gelişen bilişim ve iletişim teknolojilerinin de desteğiyle bugün çok daha etkin uygulanabilen yalın üretim sisteminin, çalışanı “yıkan ve yere bastıran”, çaresizleştiren bir sistem olabileceği söylenebilir mi? Yoksa sorun, Myles Meyers’in, yılda tek başına çatlaklı 300 cip kaportası onaran örnek işçinin, “sorun çözücü” olarak sık sık başvurulan usta kaynakçı ve sac metal uzmanının, bu gelişmiş sisteme ayak uyduramamış olması mıdır?
Tasarım mühendisleri, bilgisayar programcıları ve fabrika işçilerinin yüz yüze çalıştığı, geleneksel hiyerarşinin yerinde yellerin estiği, fabrika ile AR-GE laboratuarı arasındaki kopukluğun ortadan kalktığı yalın üretim sistemi, tüm üreticilerin büyük düşü değil midir? Özgürce üretme, özgürce üretme için yardımlaşma, bütün yeteneklerini ortaya koyma, farketme, keşfetme, yaratma! Mühendis bazen makinenin başında, işçi de bazen bilgisayarın. Kayzen! Yani küçük küçük adımlarla daha iyiye, hep daha iyiye ulaşma. Kocaman bir adımla bir anda en iyiye ulaşmaya çabalarken çamura gömülmek yerine..

Japonya’dan dünyaya “kayzen” modeli
Otomotivde makinelerin çalışma zamanının ortalama yüzde 50’sinde operasyon dışı kaldığı Amerikan sistemine karşı, yüzde 15 operasyon dışı kaldığı Japon sistemi verimlilik açısından bariz bir üstünlüğü temsil ediyordu; (2) ABD’deki yüksek stok temelli “olur-da-gerekirse” (“just-in-case”) sistemine karşı, Japonya’daki stoksuz “tam-zamanında” (“just-in-time”) sistemi.. (3)
Bir otomobilin 16 saatte, 0.45 metre karelik çalışma alanında, ortalama 0.45 defoyla yapıldığı Toyota fabrikalarına karşı, bir otomobilin 31 saatte, 0.75 metre karelik çalışma alanında, ortalama 1.3 defoyla yapıldığı General Motors’un rekabet edebilmesi mümkün müydü? (4)
Stoksuz çalışma ya da etkin stok yönetimi perspektifiyle 1950’lerin ortalarında Japonya’da başlayan yalın üretim sisteminin, bir “toplam verimlilik çözümü” olarak ABD’ye ve dünyanın başka yerlerine ithal edilmesi herhalde kaçınılmazdı.
Chrysler 1988’de ürettiği 1.72 milyon aracı 1995’de 7,000 daha az işçiyle üretirken, zamanın Çalışma Bakanı Robert Reich, işverenlerin ihtiyaç duyduğu becerilerle Amerikan çalışanlarının becerileri arasında bir uyumsuzluk olduğunu vurguluyordu (http://www.clintonfoundation.org/legacy/090294-press-briefing-by-tyson-and-reich-on-economy-and-employment.htm).
Reich’a göre, yüksek becerili küçük bir yönetici grubunu istihdam eden ve pek az üretim yapan şirketler olmalıydı. Bu şirketler, işi yapacak çalışanları istihdam eden başka şirketlerle sözleşme temelli, esnek bir ilişki içinde olacaktı. Bu sözleşmelilerin altında da, hareketli, olağanüstü becerili bağımsız sözleşmeliler (http://www.monthlyreview.org/0401yates.htm)..
Yalın üretim sisteminden güçlü esintiler taşıyan bu “verimli”, “hafif”, “etkin”, “esnek” sistemin “Yeni Ekonomi” başlığı altında takdim edilişine son 10 yıldır giderek daha çok tanık olunuyor.
Stanford Üniversitesi öğretim üyelerinden Walter W. Powell, “The Capitalist Firm in the 21st Century: Emerging Patterns” başlıklı makalesinde (http://www.stanford.edu/~woodyp/papers/capitalist_firm.pdf), AT&T insan kaynakları bölüm yöneticisi James Meadows’un, 1996 yılının ilk iş günü 40 bin şirket çalışanının işten çıkarılacağı açıklandıktan sonra New York Times’a söylediği (13 Şubat 1996) şu sözleri aktarıyor:
“İnsanlar kendilerini, kendi kendilerini istihdam ediyormuş gibi görmeliler; bu şirkete becerilerini satmak üzere gelmiş satıcılar gibi. AT&T’de tüm iş gücünün olumsal [contingent] olduğu kavramını yerleştirmek durumundayız; olumsal çalışanlarımızın çoğu duvarlarımızın içinde olsa da. İşlerin yerini projeler ve çalışma alanları alıyor, bu da ‘işsiz ama çalışma olanağından yoksun olmayan’ [jobless but not workless] bir toplumun oluşmasına yol açıyor.”
Powell bunları aktardıktan sonra “olumsal istihdam” kavramını tartışıyor:
“Bu kavram, yarım zamanlı iş, kendi kendini istihdam, sözleşmeli çalışma, evde çalışma, geçici istihdam ya da uzun vadeli güvencesi olmayan işi kapsıyor mu? Tanım ne olursa olsun, Manpower Temporary Services gibi geçici istihdam şirketlerinin yaygınlaşması, çalışanların giderek daha fazla tam-zamanında üretimin unsurları olarak görüldüğünün açık bir kanıtıdır.”
Yalın üretime özgü tam-zamanında ilkesinin bu noktada artık fabrika içindeki bir üretim süreciyle değil, genel olarak istihdamla ilgili bir kavrama dönüşmüş olduğunu görüyoruz: “Tam-zamanında işe al”, “tam-zamanında çıkar”.
ABD’deki Bureau of Labor istatistikleri, 1995’de “olumsal ve alternatif” istihdamın ABD’deki tüm iş gücünün yüzde 5’ini oluşturduğunu ortaya koyuyor. Ama The National Association of Part-Time and Temporary Employees’in geçici istihdam ajansları tarafından işe yerleştirilen tam zamanlı çalışanları ve sürekli çalışan yarım zamanlı çalışanları da kapsayan verileri, 1996’da bu ülkede iş gücünün yüzde 24’ünü “olumsal çalışanlar”ın oluşturduğunu gösteriyor. Harriet Presser’ın 1995 tarihli bir araştırması ise,
18 yaşından büyük Amerikan vatandaşları arasında ancak üçte birden azının geleneksel pazartesi-Cuma, 9’dan 5’e mesai yaptığını belgeliyor.
Powell makalesinde, 3-9 Mart 1996 tarihlerinde New York Times’da yayınlanan “The Downsizing America” (“Küçülen Amerika”) dizisinde, Chase Manhattan ve Chemical Bank birleşmesinden sonra işten çıkarılan 35 yaşında bir banka çalışanı ile ilgili bölümden de alıntı yapıyor:
“Çalıştığı kurumda asla güvence aramadı ve bu yüzden birleşme onu fazla etkilemedi. Chase’in kariyer desteğini memnuniyetle karşılıyor ve becerilerini güçlendirdiğini, esnek ve dirençli bir çalışan haline geldiğini düşünüyor. Çalışma geçmişi ona empatik bir 90’lar bakış açısı kazandırmış durumda. ‘İşim elimden gelenin en iyisini yapmak diye düşünüyorum, ama beş yılda çevrem tamamen değişebilir ve bunda Chase’in bir hatası olmayacaktır. Bir kurumun bir insana kariyer borcu olabileceğini düşünemiyorum.’ Geçmişinden dolayı Matt Hoffman belki de geleceğin tipik kurum insanı. Çalışma dünyasına girdiği nokta, maaş çekinin kendini her gün ne kadar iyi sattığına bağlı olduğu bir yerdi. Yarının ötesinde garantilenmiş herhangi bir şey yoktu.”

“İşyerinde demokrasi”
Japonya’yla ilgili bazı veriler (http://www.rengo-soken.or.jp/english/report/2004fy/THE%208TH%20QUESTIONNAIRE%20SURVEY.htm), işsizlik endişesi ve güvencesizlik duygusunun bu ülkede de azımsanamayacak düzeyde olduğunu gösteriyor. Mesela şu soruya verilen cevaplar: “Şimdiki işinizi kaybettiğiniz takdirde, benzer bir iş bulabileceğinizi düşünüyor musunuz?”
Ekim 2004’de sekizinci kez yapılan saha çalışmasında, 20 yaşlarındaki Japon vatandaşları arasında olumlu düşünenlerin oranı (“hemen bulabilirim” ve “hemen değil ama uygun sürede bulurum” diyenler) yüzde 45’de kalırken, 30’larındaki Japon vatandaşları arasında bu oran yüzde 33.6’ya düşüyor. 40’larında yüzde 15.4’e, 50’lerinde yüzde 10’a.
Ama gene de, yalın üretimin Japon orijinalinin Amerikan işverenlerince ithal edilirken bir “toplam verimlilik çözümü” olarak ele alınıp uygulandığı söylenebilir; haksızlık etmemek için Japonya’daki sisteme bir kez daha bakmalı.
İş güvencesini ortadan kaldıran, işin büyük bölümünü “dışarı” ya da “dışardaki örgütsüz işsizler”e veren, içerde kalanları ise sonsuz bir verimlilik helezonunda yerin dibine soktukça sokan, onların posasını çıkarmak için her gün biraz daha mükemmeleşen Amerikan sisteminden, Japon orijinali hangi noktalarda ayrılıyor?
Toyota sisteminde işçilerin farklı becerilere sahip olması, üretim sürecinin farklı noktaları arasında gezinme inisiyatifini kulanabilmeleri, mesela bu çok becerili işçilerin makine bozulduğunda tamire gelecekleri beklemek yerine, hemen oracıkta makineyi tamir etmeleri -iş yükünün artması- demektir. Tasarım aşaması da dahil edilgen değil etkin olan, inisiyatifi elinde bulunduran, “düşünen” işçiler, bu sistemde ekipler halinde örgütlenmektedir. Bu etkinlik çekirdekleri, farklı çalışan gruplarının sistematik olarak birbirlerini gözlemlemesi, Taylorist bant sisteminde çok zor yakalanabilecek “performans sorunları”nı belirleyebilmesi ve birbirlerinin disiplincisi ya da şefi olmaları anlamına gelmektedir. Sorunların belirlenmesinin ardından bu “verimlilik çözümleri” elbette hemen yeni iş rutinleri arasına yerleştirilir (http://www.monthlyreview.org/0401yates.htm). İşyeri demokrasisi ve geleneksel hiyerarşinin sonu!
Çalışanların bir dakikanın 57 saniyesinde iş yapar halde oldukları, işin “sahibi” duygusuyla, bir tür “şirket ortağı” kimliğiyle çalıştıkları bu sistemde, mesailerin geleneksel 9-5 sınırları içinde kalması da elbette beklenemez.

Suçlu “berbat” ekonomi
“Yeni Ekonomi”de yüksek becerili çalışanların becerisiz çalışanlara göre avantajlı değil dezavantajlı konumda olduğunu, yüksek becerililerin ödüllendirileceği bir dünyanın hayalden ibaret olduğunu ise birkaç veri hemen ortaya koyabilir.
ABD’deki Bureau of Labor Statistics’e göre, 1998-2008 arasında iş pazarının yüzde 60’ı için en büyük büyüme, perakende satıcıları, kasiyerler, hafif ve ağır kamyon sürücüleri, genel ofis çalışanları, bakıcılar ve eğitmen yardımcılarını kapsayacak (http://www.monthlyreview.org/0401yates.htm); yüksek becerili, nitelikli çalışanları değil. Kalan yüzde 40 içinde hemşireler ve bilgisayar destek personeli en büyük grupları oluşturacak.
ABD’deki Employment Policy Foundation’ın 3 Haziran 2003 tarihli haberinin (http://www.epf.org/news/nrelease.asp?nrid=8) başlığı, “İş Arayan Yeni Üniversite Mezunları Kuzeye Bakmalı – Çok Kuzeye”ydi. habere göre Internet balonunun patlamasıyla 2002 birinci çeyrek ile 2003 birinci çeyrek arasında 30 yaşın altındaki üniversite mezunlarının istihdam oranı yüzde 51.3 azalmıştı. Haberde istihdam olanaklarını daha fazla olduğu yerlerin listesi veriliyor ve Minneapolis-St. Paul’de hâlâ iş bulunabileceği müjdeleniyordu.
1 Kasım 2004 tarihli CIO.com haberinde ise (“Yarısı Boş mu, yarısı Dolu mu”), yazılım, bilgisayar sistemleri ve veri işleme gibi bilişim alanlarında Mart 2001 ile Nisan 2004 arasında 400 binin üzerinde işin yok olduğuna ilişkin veriler yayınlanıyordu. Chicago’daki Illinois Üniversitesi’nden Nik Theodore tarafından yürütülen araştırmada, “bilişim sektöründeki istihdamın inişte olduğu ve geleceğin belirsiz olduğu” sonucuna varılmıştı (http://www.cio.com/archive/110104/tl_employment.html).
Clinton yönetiminin bakanı Reich, daha birkaç yıl önce “yüksek becerili küçük bir yönetici grubunu istihdam eden ve pek az üretim yapan şirketler” hayal eden bakan ise, 2003’de şöyle yazıyordu (http://www.cio.com/archive/092203/reich.html):
“Bilişimde istihdam 2001 başına göre yüzde 20 düştü. Maaşlar da düştü. 2000 yılında deneyimli yazılım mühendisleri [yılda] 130 bin dolar kazanıyordu. Şimdi aynı işe 100 bin dolar ödüyorlar. 2000’de, bilgisayar destek masası çalışanları 55 bin dolar civarında kazanıyordu. Şimdi 35 bin dolar kazanıyorlar. Bunun temel nedeni berbat ekonomidir. Önce ileri teknoloji balonunun patlaması duyuldu, ardından 11 Eylül, sonra şirket yolsuzlukları. 2001 başından beri özel sektörde 2.1 milyon iş yok oldu. İş piyasasında Büyük Bunalım’dan beri görülen en uzun süreli gerilemedir bu.”
Reich yazısında Hindistan’da yılda 5 bin dolara çalışan yazılımcıdan kaynaklanan tehdit gibi unsurlara da (iş pazarında küresel rekabet) değindikten sonra şu sonuca varıyordu:
“ABD hükümeti bilişim sektöründeki işleri Amerika’da tutmaya ya da Amerikan şirketlerinin işi dışarıya verme çabalarına engel olmaya çalışmamalıdır. Bu sadece Amerikan şirketlerini rekabet açısından dezavantajlı bir duruma sokar. Gelişmiş ülkelereki rakipler az gelişmiş ülkelerden ucuz bilişim hizmeti almaya devam edecektir. En iyi yaklaşım, Amerikan okullarının ve üniversitelerinin en iyi sorun çözme eğitimini sunmasıdır; böylece yaratıcı ve uyumlu bilişim yöneticileri ve programcılar yetiştirebiliriz [generate]. Amerikan şirketleri, bilişim çalışanlarının becerilerini geliştirmek için daha fazla yatırım da yapmalıdır. Bu, en yeni bilgisayar dilini öğretmekten fazlasını gerektiriyor. Dünya üzerinde milyonlarca insan gerekli bilgisayar dilini öğrenebilir ve öğrenecektir. Yüksek maaşlara hak kazanabilmek için gelecekteki bilişim çalışanlarının daha çok yönetim danışmanları, stratejistler, sorun çözücüler gibi olması gerekecektir. İşin doğasını tam olarak anlamalılar ki, buna uygun yeni bilişim çözümleri üretebilsinler.”
İnsan “yetiştirmek”ten söz ederken içg